发布日期 2020-10-27

一座两次死去活来的汽车厂(三)

原标题:一座两次死去活来的汽车厂(三)

1980年通用汽车公司出现了60年以来的首次财务年度亏损,亏损了7.63亿美元,引起美国业内外的震惊。

通用汽车亏损的主要原因:

1、通货膨胀。1965 年美国直接参加越南战争,约翰逊政府开始采取扩张性财政政策,政府赤字扩大,带来了通货膨胀。同时,约翰逊取消了肯尼迪时代的工资和价格管制,汽车原材料和工人工资飞涨,而汽车价格由于激烈的市场竞争,价格增长幅度远低于成本,于是汽车制造商的利润空间被压缩。同时,由于通胀的关系,消费者购买力下降,价格低廉使用成本偏低的紧凑型轿车越来越受到美国消费者的青睐。

从1970年到1980年,美国的CPI增长112.3%,PPI增长133.4%,汽车零部件的PPI增长了111.8%,通用汽车员工工资增加了165.2%,造成通用汽车每销售一辆汽车的成本增加了149.7%。而与此同时,美国汽车的价格指数只增加了62.8%,这是由于政府在汽车价格上的管制以及美国汽车市场的激烈竞争。

2、石油危机冲击。二战之后的25年,正是美国汽车工业的黄金年代,原油价格低至3美元/桶,汽车制造商根本不需要考虑燃油量的问题,消费者也不担心燃油费支出。六十年代在美国极其盛行并受到人们追捧的美国肌肉车型,美国人称其为“MuscleCar”。这种车的特点是“具有硬朗的线条、强大的动力、极高的油耗,普通的躯壳下却通常蕴藏着一台狂躁的大排量发动机”,V8是标志性配备。它们的代表是雪佛兰科迈罗(Camaro)、道奇挑战者(Dodge Challenger )以及福特野马(Mustang) 。整个60年代,美国的汽车尺寸依然在以疯狂的速度继续长大,1971年上市的雪佛兰impala车长达到5662mm,轴距3086mm,宽2019mm。这款车的市区油耗也达到了惊人的35L/100km,高速油耗也有18L/100km。

第四次中东战争爆发,油输出国组织开启石油禁运之后,美国全年的汽车销量由之前的1475万辆暴跌至1154万辆。这场战争引起的石油危机持续了三年多,而美国车市却整整低迷了十年。从1970年到1980年,原油价格增长了19倍。70年代的两次石油危机,在很大程度上改变了全球汽车的需求结构。人们的选择热点开始由大型车转向了节省燃油的小型车,而缺少小型车生产技术的美国汽车厂家逐渐地失去了往日的竞争优势。

3、进口汽车冲击。第一次石油危机以后,低排量、低价位、省油、高性价比的日系车大规模进入美国市场。1977年,日本汽车的出口量首次超过了本土市场销量。1980年日本出口美国汽车达到192万辆,占了美国进口汽车的八成,日本汽车占美国汽车市场的份额高达20%(1980年进口汽车占美国汽车市场的27%)。

美国国内要求限制日本汽车进口的呼声越来越高。最终,日美双方达成协议:1981年日本对美国出口汽车数量为168万辆,1982年限制为193万辆。美国三大巨头至此才扭转了亏损的局面,获得喘息机会。以通用为例,1983年赢利37亿美元,1984年赢利47亿美元。

4、投资增加。为了实现产能向紧凑型和微型轿车的转变,1977-1980年,通用全球投资214亿美元用于工厂和设备的改造来满足小型车的生产以及燃油经济性的改变。光是1977年就花费36亿美元用于改造厂房和设备,1978年达到了46亿美元,1979年54亿美元,1980年则是78亿美元。车型的变化造成了存货的增加,同时大量的资本支出增加了折旧,公司的利润大幅萎缩。

5、通用汽车发展战略失误。

20年代,艾尔弗雷德·斯隆提出了“集中政策控制下的分散经营”的组织机构模式,后来被称为事业部制。他把通用汽车公司按产品划分为21个事业部,分属4个副总经理领导。有关全公司的大政方针,如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划、重要研究项目的决定等,由公司总部掌握,其他具体业务则由各事业部负责。斯隆认为:这种管理体制贯彻了“政策决定与行政管理分开”这一基本原则,因而能使集权和分权得到较好的平衡。通用汽车公司经过斯隆的改革和整顿以后,迅速发展成为世界上最大的汽车公司。

艾尔弗雷德·斯隆

斯隆认为,应该对通用汽车的各类车型及其价位进行分析,明确各类车的细分市场边界,避免内部竞争。公司应该在各个价格区间推出车型,构成产品线,最低价格可以低至市场最低价格,但是最高价格的车型必须要满足能够大规模生产的条件,公司不能以较小的产量进入高价位市场;其次,不同档次的产品之间应该保证足够大的价格差,从而使产品线中的车型能够保持较高的数量,维持规模效应;另一方面,价格差又不应太大,否则会在产品线中留下价格空白,被竞争对手钻空子。生产这些不同牌号汽车的单位各自都有管理人员和生产线,各个单位的经理既相互合作又相互竞争。这就是说别克和奥兹莫比尔共用一些部件,但同时在规格和价格上又有相似的产品。这样,一些购买别克车的顾客可能会对奥兹莫比尔产生兴趣,反之也一样。斯隆这样作的目的是既保留竞争的好处,又享用大规模的生产节约的成果。

当时通用汽车设定六个价格区间,在每一个区间上都只生产一种车。这六个价格区间分别是:450-600美元、600-900美元、900-1200美元、1200-1700美元、1700-2500美元和2500-3500美元。这就意味着通用需要将原来的10个车型压缩成6个,并且各个产品线之间应当相互联系,形成一个有机的整体。

通用汽车公司的产品系列从雪佛兰开始,随后是奥兹莫比、奥克兰、别克,最后是卡迪拉克(后来又有些调整;庞蒂亚克于1925年填补了雪佛兰和奥兹莫比之间的空档,奥克兰后来停产)。斯隆设想的情景是:一对刚刚步入生活的年轻夫妇,先买一辆雪佛兰,几年后折价卖旧换回一辆庞蒂亚克车,随着收入的增加,不断换成通用汽车公司生产的更高档次的汽车。在这条道路的终点是气派非凡的凯迪拉克:它是胜利的象征,是成功的勋章,凯迪拉克也是人生的顶点,站在这个顶点上,会让所有人来瞻仰,来崇拜。

经济学家德鲁克说,斯隆本人几乎把大半的时间用于人事问题。在斯隆的记事本上,有某一年份143个人事决策的备忘录,没有其他任何事情在他的时间表里占到这么大的份量。斯隆虽然在高管会议上积极参与策略讨论,却总把主导权交给专家们,但是一谈到人事的问题,主导的一定是他本人。通用汽车的高管会议多半时间也是花在人事问题的讨论上,而不是公司政策的研究。

经济学家德鲁克

斯隆认为世上没有最好的用人裁判或伯乐,“世上只有能作好人事决策的人,和不能作好人事决策的人;前者是长时间换来的,后者则是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少,不是因为我们会判断人的好坏,而是因为我们慎重其事。”但是通用的最高领导似乎并不理想。

通用汽车在杜兰特时期盲目扩张,决策的随意性很大,公司陷入了严重的财务危机。为了避免再次出现这种情况,斯隆执政后完善了公司的财务控制体系,制定了严格的拨款程序以及谨慎的投资政策。此外,还建立了一套统一的财务会计标准,用来评价各个分支的盈利率和运营状况,斯隆管理四法则第二条就是“搞好财务监督和经营自主直接得平衡”。

2009年,中国会计报发表过一篇文章:《通用汽车:“铁算盘”输给了市场》。文章说:在通用汽车的历史上,两位备受争议的CEO均出身会计,分别是第四任CEO弗雷德里克·唐纳和第八任CEO罗杰·史密斯。

唐纳从1958年开始担任CEO。唐纳的会计出身,在他担任CEO期间,财务人员掌管了通用的实权,财务控制成了核心话题,而产品本身和工程人员则处在从属的地位。唐纳信奉“造汽车很重要,但赚钱更重要”,以此发动了通用的管理大变革。“既然都是车,为什么不互相交换零件呢?”,这当然为通用省了一些钱,但却让通用不同级别的汽车慢慢失去了原有的独特性。各事业部经理开始追求短期利润,每一个部门都违反原来的产品政策。他们试图为所有顾客提供所有产品:中低档车雪佛兰和庞蒂亚克也推出高档车,高档车别克和凯迪拉克也生产中低档车。通用的车不仅外形相似,价格也差不多了。管理大师斯隆苦心打造的品牌方阵被完全颠覆,通用又回到了1921年之前那个“混乱产品线”时代,每个品牌的独特性和价位区分不再保持和强调,各品牌之间“兄弟相煎”的局面再度重现。

托马斯·墨菲在1974-1980年间担任董事长。墨菲在任期间,通用汽车1978年的全球轿车和卡车销量创下了955万辆的历史记录。墨菲的名言是:“通用汽车不是在经营制造汽车的业务,而是经营制造钱的业务。”

托马斯·墨菲(Thomas Murphy)

特劳特咨询公司总裁杰克·特劳特认为,“产品同一化”使通用汽车收获一些盈利,但却损害了艾尔弗雷德·斯隆费尽心思经营的品牌差异性。此后,通用汽车已从多品牌战略转向类似品牌战略。专注于数字和成本控制的财务人员逐渐掌控了公司的实权,经常与追求汽车性能的工程师与技术人员发生冲突,公司内部开始出现内耗,一些质量问题无法及时得到解决。恰巧这个时候,美国开始关注汽车的安全性,并组织“反对汽车工业缺乏车辆安全保障运动”,矛头指向通用汽车。因为实施单一财务控制导向,没有考虑学习与提升客户和流程等多方面。通用汽车公司管理模式慢性病症状开始浮出水面,比如汽车质量投诉、有毒工作环境、品牌识别混乱、笨重的动力总成、与零部件供应商的紧张关系及汽车价格等问题。

玛丽安?凯勒的《如梦初醒:通用汽车的崛起、衰败和复兴奋斗史》引用了通用汽车一位退休经理人的话:”20世纪60年代之前,公司的运营更有条理,汽车分部的总经理都是全才型经理人,负责(但非全权负责)所售汽车的设计、造型、管理、制造和营销。”自1958年唐纳受命成为董事长兼首席执行官以来,“财务人”就开始侵占指挥线。从那时起,通用汽车的统治权日益落到统计取向的管理者手中。在公司高层,“财务人”与“汽车人”轮流坐主位。“财务人”是首批登上美国公司舞台的“专家”或“职业”管理者,“汽车人”是通用汽车的另外一类非通才型“职业”管理者。

凯勒举了一对例子:关于“品质指数”。这个指标是通用汽车1960年左右引进的,主要用来比较不同工厂的业绩。最初的计分系统很简单:100分指每100辆车中有0辆有缺陷,95分指每100辆车中有5辆有缺陷。依此类推:“合格线”设为60分。通用汽车很快发现,有些工厂很难达到60分。因此,1968年,通用汽车重新定义计分系统,把最高分(指零次品)设为“145”分,这样合格线就变成了“100”分。100分比60分好看,而且大部分工厂都能达到,这都是面子作祟。修订版的计分系统一直使用了20年,期间发生过多次调整,例如多少漆点和尘斑算作缺陷等。凯勒下结论说:“那些年,焦点从未改变。目标一直是改进分数,而不是改进汽车。只是为了数字好看而任意设置标准,这样的标准没有任何价值。”

曾经任通用汽车执行副总裁的约翰·德洛雷德在回忆录里面写道:1959年,雪佛兰推出科维尔,但是使用中暴露出稳定性差的问题。工程师提出改进方案,主要是加装稳定杆,改一辆车成本只有15美元。但是财务人员认为10万辆车就是150万美元,成本太高了,拒绝提供改造资金。邦奇·克努森当上雪佛兰部总经理,再次提出改进科维尔问题,财务部门还是不松口。邦奇不得不以辞职相威胁,财务部门才同意拨款。但是为时已晚,科维尔的安全问题受到维权律师拉尔夫的猛烈抨击,通用汽车派人盯梢拉尔夫,结果被拉尔夫揭发,闹成了大丑闻,连国会都开始调查,通用汽车董事长詹姆斯·洛奇不得不出面公开道歉。

德洛雷德说:要见通用公司老总并不容易,有的记者报道说:罗杰的身材瘦小,然而,他所拥有的权力却令人敬畏。罗杰的办公室在通用总部的第14层楼,公司最高领导层都在第14层。若要去见罗杰,你必须通过两道防弹玻璃门,第一道有武装警卫把守,第二道由一位名叫希尔达的可爱英国小姐保护着。假如有个陌生面孔试图通过她时,她就会变得像卫兵一样凶。

而财务部在13层,恰好在董事长办公室的下面。而财务部门有一条内部通道,可以直接通往董事长办公室。

德洛雷德说:财务部门的权力越来越大。70年代规定,公司高管的助理必须是财务人员,这些人对财务部门负责。原来高管助理的绰号是“扛矛枪”(中文译本原文如此,不知道什么意思,大概是保镖的意思吧);“勤务兵”,现在是“拎包的”(手里提着公文包)。

在官途上,高管助理潜力很大,比如两任通用汽车总裁墨菲、罗杰斯都曾经拎过包。

《财富》的一篇文章中说:“这一时期涌现出的,是一群以政治家的面孔出现的首席执行官,他们的公共政策宣言比他们作为企业建设者的业绩更为显著。《时代》周刊说,通用电气的琼斯、杜邦的夏皮罗、大通银行的戴维?洛克菲勒和通用汽车的墨菲,“在首都几乎变得像海军乐团一样出名”。他们在企业圆桌会议上游说政府官员,他们和各国首脑们一起用餐,他们为美国企业界摆出令人尊敬的高贵面孔,然后他们一起退休回家。

“1981 年初,这四个人几乎同时辞职,这标志着二战时期的首席执行官迅速退出历史舞台。他们的时代宣告结束,而他们所谙熟的世界——绅士资本主义的世界,也将土崩瓦解。”

6、政策危机。美国政府在1975年制定了燃油经济性法规,要求各家汽车制造商在规定年限内提高公司平均燃油经济性(CAFE),并设立了标准。燃油经济性政策迫使美国的汽车制造商投入大量资金,用于燃油经济性汽车的研发。通用汽车在1973年就开展大量的研发项目,研究燃油经济性,其中包括针对材料轻量化、空气动力学、减小机械阻力的研究。

1965年修订的《空气清洁法》首次加入《机动车空气污染控制法案》,改修正案设定了第一个联邦车辆排放标准。即从1968年款车型开始,排放的碳氢化合物、一氧化碳以及曲轴箱碳氢化合物,相比1963年分别下降72%、56%和100%。来自排放和燃油经济性的双重压力,造成美国汽车企业的新一轮的危机。

虽然通用汽车通过其不断的创新来应对排放标准的提升,但是大量研发经费的投入使得公司的利润空间进一步萎缩。这些研发投入所创造的收益非常有限,但是达不到排放标准所面临的处罚又非常巨大。

1981年,罗杰·史密斯(Roger Smith)出任通用汽车的董事长兼CEO。面对70年代以来不断衰落的通用汽车,以及1980年出现的巨额亏损,史密斯决定对通用开始进行大刀阔斧的改革。这些改革措施贯穿了整个80年代,并一直持续到90年代史密斯离任以后。但是这些改革措施效果并不显著,通用也没有因此走出困境。

史密斯是通用历史上争议最大的CEO,《华尔街日报》称其为“80年代的管理庸才”。艾伯特·李在《叫我罗杰》里曾经这样批评史密斯:“罗杰忽视了美国人热爱汽车的心理,把汽车设计丢得一干二净,而这恰恰是通用的销售力所在。”

罗杰·史密斯(Roger Smith)

在商业报刊和工业观察家眼中,对罗杰这个人的看法很不一致。他曾被称为“幻想家”、“时代的革新家”,并被赞誉为热衷于为美国节省劳动力的人。有一家报纸第一年把罗杰列入美国最差10位管理人员,第二年又把他列入美国最佳10位管理人员,第三年又把他列入最差10位管理人员。记者们甚至称罗杰为:“犯大错误的人”和悲剧人物。

但也有人对罗杰的评价相当好。专栏女作家安·兰德斯说:“罗杰是个彬彬有礼、不摆架子、带点孩子气的人。他总是使人们无拘无束,从不倚势凌人。”她又说:“有些人表面一套背后一套,罗杰不这样,他直率明朗。我想买一辆特殊型号、特殊颜色的凯迪拉克轿车,可跑遍了芝加哥也没买到。我请罗杰帮忙,他放下手里的工作,记下细节,给全国各地打电话,就在当天给我找到了我想买的车。”

另一位与罗杰有30多年交情的朋友说:“我从没听说过罗杰提高嗓门对任何人说过一句无情的话。”

罗杰的另一位朋友说:“他是我见过的最忠诚的丈夫和慈爱的父亲,你们应当看看他跟4个孩子是怎样和谐相处的。我知道这似乎平淡无奇,但我必须对你说,这真是令人感动的家庭情景。”

史密斯在任期间,关闭了一些工厂,也做了一些变革,比如“土星计划”,意图推出一款能与日本车竞争的“土星”汽车。但土星项目主要着眼于长远,在上世纪80年代到90年代,它未能解决通用汽车近期的经营困难,后来就不了了之。

通用汽车1968年将旗下雪佛兰、别克、凯迪拉克等5个汽车品牌的工厂,整合成一家独立运营机构GMAD(General Motors Assembly Division)。当时,直接向总裁汇报的GMAD成为矛盾之源。当一辆雪佛兰品牌的新车发生质量问题,雪佛兰分部指责GMAD生产质量太差,而GMAD则反过来指责平台设计部门的设计方案太不合理。

1984年,根据咨询公司麦肯锡的建议,史密斯拆分了GMAD,将分散的各汽车业务部门重组为两大集团:雪佛兰、庞帝亚克和加拿大工厂组成小型车集团。而别克、奥兹莫比和凯迪拉克则整合在一起,二者分别拥有对产品质量、性能和盈利负责的独立权利。

史密斯所做的变革本预示着通用的希望:在一定程度上精简机构。但改组引发了大规模混乱,由于数十年来的机构关系被打乱,20万名工人被重新分配了工作:人们不知道自己去哪儿,向谁汇报。除了暂时的混乱,更可怕的後果在于,史密斯将不同品牌整合为两大集团,生产制造却不能按照品牌清晰完整地划分开来。

罗杰还搞过自动化工厂。《财富》杂志1983年8月22日刊的文章报道了通用汽车一个新组装厂:“位于密歇根奥赖恩镇的新装配厂造价6亿美元,通用汽车组装公司在这里装配1984年款的C型前轮驱动大型轿车。在装配厂里,随处可见机械臂、计算机终端和自动焊接设备,还有两条价值150万美元的大型Pbogate系统,对组装的车体外壳进行排列和焊接。通过地下的电线操控的无人驾驶叉车,可直接从卸货口运送汽车部件。”

罗杰看不起日本汽车,他曾嘲笑说:“日本人在汽车方面发明了什么?我能想起来的只是那个小小的盛硬币的小盒。”但是他不能不面对现实。

罗杰做过一个调查:通用汽车公司制造的S型汽车每辆成本为5731美元,而日本五十铃制造的同级别汽车成本只有2857美元。差距如此巨大,根本无法弥补。

罗杰毅然停止了S型项目。

为了解决眼下无米之炊的困难,罗杰采取“曲线救国”方式,决定每年向铃木公司购买8万辆超小型汽车,换牌以后通过雪佛兰渠道销售。为此,通用汽车收购了铃木5%的股份。1982年,通用汽车又购买五十铃34%的股份,五十铃每年向通用提供20万辆小型汽车。以后,通用又和大宇签订了类似的协议。

尽管有了这些合同和协议,仍然满足不了通用汽车销售的需要(罗杰认为每年至少需要100万辆小型和超小型汽车)。由于有日本对美出口汽车限额,通用汽车也难以从日本人手中购买更多的汽车。

罗杰想到和丰田联营的办法。

丰田章一郎对通用传来的信息迅速作出了反应,特别派遣他的弟弟、丰田销售部门负责人丰田达郎上门拜会,并邀请通用派考察团到丰田市参观访问。

罗杰让掌管国际业务的杰克·史密斯和比尔·莱森领队前往日本。杰克是彼士顿大学管理学硕士,毕业后就在通用效力(但他与罗杰不是“一家人”)。

名古屋人向来节俭惯了,招待客人的午餐只是一个便当。人高马大的美国佬饭量自然大大,一个便当哪里吃得饱?比尔认为受了怠慢,提了包就想回美国,杰克一把拉住了他。

杰克觉得应该先把话讲清楚,他打电话给中间人,叙述了通用考察团的遭遇。

消息立即反馈到丰田章一郎和丰田英二的办公室,他们大吃一惊,连声说:“这完全是误会!”

两人紧急商议后,决走由丰田英二发出正式请帖,在古堡大饭店宴请通用考察团全体人员。丰田英二为手下办事人员的怠慢道歉,宴会上宾主把酒言欢,一天的云彩都散了。

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